Le Directeur de Projet, alchimiste du changement
(Informatique Professionnelle - Octobre
2001)
Une nouvelle opportunité de carrière
Fusions / acquisitions, lancement de produits nouveaux, déploiement de systèmes
d'informations : les entreprises sont en permanence soumises à des impératifs
de transformation et d'innovation pour améliorer leurs performances.
Autant de changements porteurs de nouvelles exigences : chez Renault, le délai
de mise sur le marché d'un nouveau véhicule est passé de 60 à 36 mois en quelques
années ; les plates-formes innovantes de commerce électronique doivent être
opérationnelles en 6 mois ; le lancement d'une nouvelle gamme d'ordinateur IBM
a été réduit de 38 à 13 mois !
Et pourtant les facteurs de complexité se multiplient !
Complexité technologique tout d'abord : un système d'information comportait
autrefois quelques dizaines de programmes. Il regroupe aujourd'hui des milliers
de composants hétérogènes !
Complexité relationnelle surtout. Chacun reconnaît aujourd'hui que le positionnement
transversal du projet s'insère plus ou moins bien au sein d'organisations traditionnelles
par métier.
De nombreux ouvrages ont déjà insisté sur la difficulté à faire cohabiter les
intérêts personnels et à fédérer les compétences techniques. Très souvent un
discours purement " technique " ne suffira pas.
Prenons le cas d'un rapprochement d'entreprises. Comment convaincre des professionnels
de culture différente à harmoniser leurs méthodes de travail ? En invoquant
uniquement la nécessité de croissance pour satisfaire les marchés ou être mieux
armé face à d'éventuels prédateurs ? Pour la plupart des collaaborateurs, l'opération
est perçue comme risque au mieux de perte d'influence, au pire de perte d'emploi. Si l'on veut emporter l'adhésion de la majorité, il faut cultiver l'imaginaire.
" Même l'intelligence ne fonctionne pleinement que sous l'impulsion du désir
" a dit Claudel. Jean-Marie Messier le démontre chaque fois qu'il évoque le
rapprochement entre Vivendi et Seagram. C'est encore plus vrai pour les projets
d'innovation, qu'il s'agisse du lancement d'une start-up ou de la réorganisation
des files d'attente dans les bureaux de Postes.
Le micro-ordinateur, Internet ou le téléphone portable de première génération
ont créé du rêve en favorisant l'indépendance, la liberté de l'individu et son
ouverture au monde Le wap, s'il tentait de répondre à de nouveaux besoins, n'a
pas su le provoquer. Le besoin s'invente assez facilement, pour le rêve,
c'est plus difficile.
Cette complexité relationnelle se décline aussi avec ceux dont les intérêts
sont directement liés au projet.
C'est le cas par exemple des prestataires extérieurs, de plus en plus nombreux.
Prenons le cas d'un projet informatique : il y a une vingtaine d'années, ces
opérations étaient généralement conduites par des équipes internes avec l'assistance
technique d'une société de services.. Désormais elles sollicitent des ressources
internes et externes multiples : spécialistes métier, consultants, experts techniques,
intégrateur, un ou plusieurs éditeurs de progiciel, opérateurs de télécommunication,
et autres " web agencies ", etc. Si tous aspirent à la bonne fin de l'opération,
les uns privilégieront le respect des objectifs de coûts et délais, tandis que
d'autres rechercheront davantage les avenants au contrat initial.
Autre facteur de complexité : la dimension internationale croissante de telles
opérations. Un grand groupe de luxe a récemment piloté depuis la France le déploiement
d'un progiciel canadien sur des sites implantés notamment aux Etats-Unis et
au Japon ! Avec les uns on jouera sur l'émulation entre individus, avec les
autres il faudra respecter la force de l'équipe. Ici on consignera tout par
écrit, là on se contentera d'un engagement oral. C'est ce que l'on appelle la
" dimension interculturelle " des projets. Les organisations traditionnelles
ne sont pas bien armées pour affronter ces nouvelles difficultés. Le Président
ou le Directeur Général ne peuvent pas être sur tous les fronts.
Une nouvelle fonction d'encadrement devrait progressivement apparaître dans
les organigrammes, celle de " Directeur de Projet ".
Sa mission sera de conduire toute opération transversale à caractère non récurent,
par délégation de la Direction Générale et avec le support des responsables
" métier ".
Ouvert au monde, le Directeur de Projet saura imaginer, mobiliser, canaliser,
convaincre, rassurer, guider, décider… avec une différence essentielle par rapport
aux fonctions de management traditionnelles : l'absence du sacro-saint statut
hiérarchique.
Cette fonction deviendra stratégique parce qu'elle porte la valeur de l'entreprise
de demain.
Pourquoi une fonction distincte de celles qui existent déjà dans l'entreprise
?
Seules les activités d'ingénierie ou de services se dotent de ce que l'on pourrait
appeler un " Corps " de Directeurs de Projets.
Ailleurs on attribue la fonction à celui qui semble le plus concerné par l'opération.
Prenons l'exemple de mise en place d'un ERP. La Direction Générale nomme un
Maître d'Ouvrage, souvent le Directeur Financier ou un de ses collaborateurs,
chargé de piloter les tâches liées aux aspects métiers (analyse des besoins,
tests fonctionnels, conduite du changement), tandis que la Direction Informatique
- ou son équivalent - se charge des opérations techniques.
On fait appel à des consultants extérieurs pour apporter des méthodes et renforcer
des ressources internes peu disponibles. On s'appuie sur un Intégrateur pour
paramétrer et installer les progiciels, réaliser les développements spécifiques.
Ce schéma a eu le mérite de fonctionner - plus ou moins bien - durant quinze
ans. Pourquoi le remettre en cause aujourd'hui ?
Premièrement parce qu'il n'est pas optimum au niveau des circuits de décision.
Chacun s'accorde à dire aujourd'hui que le cloisonnement des responsabilités
est un facteur de frein au bon déroulement d'un processus. Face aux contraintes
plus pressantes sur les délais, il faut réduire les étapes de transition et
favoriser le travail coopératif.
Si la répartition des responsabilités doit être explicites avec les acteurs
externes, elle exige désormais moins de rigidité en interne.
Prenons le cas d'un acheteur chargé de finaliser le contrat d'intégration de
notre ERP : doit-il se limiter à intervenir lors de l'appel d'offres ? ne serait-il
pas plus efficace s'il avait déjà participé aux étapes initiales ? A qui reportera-t-il
au titre de cette opération : au Chef de Projet informatique qui conduit l'appel
d'offre technique (et encore, où commence la technique et où s'arrête le fonctionnel
dans ce type d'appel d'offres) ou au maître d'Ouvrage qui doit le sensibiliser
plus en amont sur les enjeux métier pour sa future négociation ?
Deuxièmement parce que le pilotage du déploiement d'un ERP suppose une vision
globale des besoins, au-delà des seuls aspects comptables ou financiers. La
mise en place un nouveau système de gestion impacte d'autres fonctions de l'entreprise
dont il faut connaître et respecter les enjeux ou les contraintes pour arbitrer
correctement.
Troisièmement enfin parce que notre Directeur Financier, Maître d'Ouvrage, est
un expert dans son domaine mais ne possède en général aucune expérience en management
de projet : gestion de planning, gestion des risques, conduite du changement,
etc.
Son savoir-faire est certainement encore plus limité pour parler à des experts
techniques. Et si c'est éventuellement le cas, il n'aura certainement pas la
disponibilité suffisante pour coordonner les multiples tâches qui lui incombent.
La situation inconfortable de notre Directeur Financier s'appliquerait tout
aussi bien à n'importe quel autre responsable ayant le statut suffisant pour
piloter une opération d'envergure. Ne serait-ce pas là une cause essentielle
des piètres résultats constatés par toutes les études sur le taux de réussite
des projets informatiques ?
Quel avenir pour le Directeur de Projet ?
Admettons un instant que nos organisations soient amenées à créer cette fonction.
Deux questions se posent immédiatement : quel profil choisir ? quelle trajectoire
de carrière proposer aux candidats ?
En ce qui concerne le profil, nous avons déjà eu l'occasion de le brosser rapidement
. Au delà d'une solide connaissance de l'entreprise, il possède une première
expérience du fonctionnement en mode projet. Il doit être capable d'échanger
avec des experts sur les domaines techniques.
Homme de passion et d'instinct, capable d'identifier les jeux de pouvoir et
de maîtriser ses émotions, doté d'une capacité de vision stratégique, il aura
surtout développé des qualités relationnelles très fortes d'animateur, de "
facilitateur ", de négociateur et de décideur.
Son parcours devrait naturellement être jalonné de réalisations dont l'importance
sera croissante en terme de budgets.
Les Cabinets de Conseil constitueront un excellent vivier pour ce type de fonction
parce qu'on y développe la plupart des compétences requises.
Comme c'est le cas de tout professionnel de haut niveau, la trajectoire de notre
Directeur de Projet le destine à une responsabilité de niveau Direction Générale,
au sein d'activités adaptées au Management par Projets.
Elles concernent notamment des secteurs aussi variés que la recherche, les bureaux
d'études, les sociétés de services ou de conseil.
Au delà des programmes technologiques bien connus, le secteur public lui aussi,
et plus particulièrement certaines administrations, pourrait progressivement
adopter le Management par Projets pour conduire les grandes réformes à venir.
Une nouvelle filière de carrière pour ceux qui aiment relever les défis ! l
Jacques Pansard - 2001
