Ce texte a été publié dans le n° de décembre 2009 de la revue Aspects, éditée par la Chambre France-Suisse pour le Commerce et l'Industrie
Il n’est plus un secteur d’activité aujourd’hui où l’on ne parle de Business Transformation. Dans un contexte réglementaire en perpétuel changement, dans un environnement mondialisé où les concurrents ne s’arrêtent plus à vos frontières, face à des cycles de vie raccourcis des technologies, tous nos managers sont désormais en quête du nouveau graal : l’excellence opérationnelle !
De quoi s’agit-il ? Du nirvana des organisations où l’on est capable d’optimiser les recettes, les couts, le cash avec un minimum de risques. Pour cela on fusionne, on délocalise, on automatise, on externalise.
Le secteur bancaire ne fait pas exception. Il lui resterait même beaucoup à faire selon les gurus du Lean Management. Initiée au Japon chez Toyota, cette méthode vise à éliminer le gaspillage (« muda » en japonais). Elle propose notamment de suivre quelques indicateurs dont le PCE (Process Cycle Efficiency), lequel mesure la part du temps efficace, créatrice de valeur ajoutée, dans le déroulement global d’un processus opérationnel (livrer une pizza, accorder un prêt, opérer un malade…).
Le PCE moyen dans le secteur des services serait d’environ 10% contre 50% chez les meilleurs mondiaux (source : M George) ! Les enjeux de progrès sont donc énormes. Un seul moyen pour y parvenir : conduire un projet de changement. Et c’est là que le bat blesse un peu plus.
Le Standish Group publie régulièrement une étude au nom plus qu’évocateur, le « Chaos Report », sur les taux de réussite des projets relatifs aux évolutions des systèmes d’informations. L’édition 2009 n’est pas des plus encourageantes : elle annonce en effet que 24% des projets sont des échecs contre 19% en 2006 ; selon la même étude, 32% peuvent être considérés comme des succès contre 36% en 2006.
Dans la banque, les dépenses IT (Information Technology) constituent l’un des tous premiers postes de dépenses de fonctionnement (plus de 10% chez certains, 6% en moyenne). Environ 40% de ce budget est consacré aux projets. Les priorités en 2009 concernaient en général la distribution « multicanal », le lancement de nouveaux produits et services, le contrôle et la gestion des risques, la sécurité, la mesure de performance, les services partagés, l’externalisation… A-t-on le droit d’accepter un risque d’échec de 30% sur de tels sujets ?
L’entreprise en général, et la banque en particulier, pilote mal ses projets de changement par manque de professionnalisme sur le sujet alors qu’elle excelle sur ses métiers de base. Consciente de cette lacune, elle délègue à des prestataires. Et c’est là qu’est son tort. S’il faut bien évidemment se renforcer par une aide extérieure le temps du projet, il est vital de conserver en interne l’animation de l’opération. Et cela pour différentes raisons : meilleure acceptation du changement proposé, maîtrise des enjeux métiers, pérennité des méthodes et outils utilisés, sans oublier de sensibles réductions de couts.
En 1990 Prahalad et Hamel ont imaginé le concept de « cœur de compétence » (core competencies), domaine d’expertise qui combine maîtrise des technologies et activités professionnelles complexes. Le cœur de compétences participe à l’avantage concurrentiel, à la capacité d’innovation et d’adaptation de l’entreprise.
La capacité à conduire des Business Transformations relève d’une telle exigence. De nombreuses entreprises, dont de grandes banques européennes, l’ont compris en créant des structures de conseil interne (In House Consulting), avec les principaux objectifs suivants :
Pour l’entreprise, le conseil interne préserve le sentiment d’appartenance c’est-à-dire le respect des valeurs internes et la capacité à naviguer. Il garantit une bonne connaissance des exigences métier dans la recherche d’amélioration. Il assure la pérennité de l’engagement, le respect d’une totale confidentialité sur des sujets sensibles.
Mais le conseil interne se doit de rester compétitif par rapport aux cabinets extérieurs par un entretien régulier de ses compétences et de son professionnalisme, par une indépendance de son action, et surtout par la qualité de ses prestations. Sur un marché fermé il est interdit de se relâcher à cet égard.
La banque se caractérise par une structure de pouvoir très hiérarchisée. Le conseil interne ne peut y trouver sa place qu’avec un fort soutien du top management, une mission claire, une équipe de direction capable de tisser son réseau d’alliés, une image attractive pour les meilleurs profils.
Au cours des années 90, les dirigeants étaient issus du marketing. Durant les années 2000, ces dirigeants étaient principalement des experts de la finance. On s’attend à ce que les années 2010 offrent de belles perspectives aux hommes et femmes de projets. La banque ne devrait pas y faire exception.
