Articles parus dans 01 Informatique

Développement de l'offshore en Inde, menace ou opportunité ? (2004)

Directeur de projet un nouveautremplin de carrière (2003)

Rapprochement entre Cabinets de Conseil et SSII (2000)

Le developpement de l'offshore en Inde, menace ou opportunite ?

O1 Informatique - Mai 2004 (publication partielle de l'article complet ci-dessous écrit en Janvier 2004 au retour d'un voyage en Inde du Nord).

- Le réveil d'un milliard d'êtres humains
- Voilà pour le coté pile mais qu'en est-il coté face ?
- L'Inde moderne s'attaque aujourd'hui aux activités de services. Tout va très vite… mais peut-être trop vite.
- Quelle stratégie adopter dans nos pays ?

Le réveil d'un milliard d'êtres humains

L'Inde a fait rêver les Beatles et attire beaucoup d'occidentaux venus se réfugier en ashrams, auprès de Shiva, Vishnu, Bouddha ou Krishna. L'Inde a ému par la misère de la Cité de la Joie. Aujourd'hui l'Inde fait peur parce qu'elle menace nos entreprises, donc nos emplois et nos acquis sociaux,

Que peut-on observer sur le terrain en cette fin d'année 2003, derrière les clichés de cartes postales et au-delà du catastrophisme régulièrement entretenu par certains.

Comme tous les pays en développement, l'Inde dispose en abondance d'une matière première essentielle à l'essor des sociétés du 21ème siècle, de plus en plus tournées sur les services : une population jeune et bien formée. 700 millions d'indiens ont moins de 35 ans !

L'Inde aura connu en 2003 une croissance de 6,5%. Ce pays se place au second rang mondial pour son nombre de chercheurs. Les sonneries des téléphones portables résonnent presque partout, d'innombrables scooters et motos japonaises se faufilent dans un trafic " interdit " aux occidentaux..

Ernst & Young a élu Rafan Tata comme Manager indien de l'année 2003. Celui-ci dirige un conglomérat omniprésent dans le pays : les voitures Tata Sumo, les camions Tata, Tata Power dans l'énergie, Tata Services dans l'informatique, etc. Ce groupe pèse 11 milliards de dollars et connaît une croissance annuelle supérieure à 15% depuis 1999.

En décembre 2003, l'Hindustan Times a désigné le Premier Ministre Atal Behari Vajpayee comme Homme de l'année. Le grand quotidien indien met en avant la capacité de Vajpayee à maintenir la paix avec le Pakistan, à assurer le développement économique du pays, à contenir les rivalités entre Musulmans et Hindous, à engager un programme de réformes ambitieuses dans un pays pourtant très attaché à ses valeurs ancestrales. L'avenir confirmera qu'en ce bas-monde , rien n'est jamais acquis, surtout pour un homme politique...

Le 21 janvier 2004 à Bombay, Michael Porter, grand gourou de la Stratégie, devait venir expliquer aux patrons indiens comment renforcer leur compétitivité, moyennant au passage 45.000 roupies (10.000 euros) l'inscription ! En ont-ils vraiment besoin ?

Les plus grandes firmes de service recherchent, pour leurs centres d'appels de Bangalore, de jeunes diplômés (bac + 3), possédant une première expérience professionnelle, ayant le goût de la communication et de la relation client. On exige une très grande souplesse sur les horaires de travail (activités de nuit et de week-end), et une parfaite maîtrise de l'anglais parlé et écrit. Les jeunes indiens auront à se familiariser avec plus de 50 accents américains et britanniques.

Cette activité de centres d'appels, ou centres de contact, occuperait globalement 180.000 personnes, dont la plupart ont moins de 25 ans. On prévoit une progression de 80.000 emplois par an au cours des prochaines années ! Les secteurs les plus demandeurs de ce type de service sont l'assurance, la finance ou le support technique

A côté des fameux centres d'appel, l'informatique constitue le second pôle de développement des activités dites " d'offshore ".

Infosys, première société de services informatiques en Inde, forme en permanence 1.000 personnes avant de les affecter sur les projets conduits depuis son centre de Bangalore. Elle aura recruté 7.000 personnes dans l'année pour atteindre un effectif de 23.000 âmes. IBM Global Services prévoit de délocaliser 5.000 emplois vers l'Inde et la Chine tandis que Microsoft construit un centre BPO de 9.000 personnes. Vertex, prestataire de grands groupes de services occidentaux comme Cable & Wireless, Vodaphone et Marks & Spencer, prévoit un doublement de ses effectifs en 2004. Novartis, leader mondial de la Chimie, installe un centre de développement de logiciels à Bombay (100 personnes). Même les start-ups locales issues de la bulle Internet continuent à recruter à raison de 100 personnes par semaine.

Le BCG estime que l'Inde, qui ne pèse actuellement que 4% du marché, pourra mobiliser 30 millions de personnes dans le BPO en 2020. Belles perspectives pour le marché de l'emploi local !

Les salaires ont progressé de 15% en 2003 mais demeurent encore très compétitifs : en effet, si l'informaticien français coûte en moyenne 400 euros / jour, son homologue indien n'en demande que la moitié. C'est pourquoi 40 écoles d'ingénieurs informaticiens en Inde ont décider d'enseigner le français.

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Voilà pour le coté pile mais qu'en est-il coté face ?

La plus grande démocratie du monde s'attaque avec courage à combler en quelques décennies l'écart qui la sépare des pays industrialisés, lesquels ont mis des siècles à atteindre leur niveau social actuel.

L'Inde est un pays de contrastes où les " Computer centers " et autres cybercafés jouxtent les cahutes en terre, où six personnes peuvent enfourcher la même motocyclette, où les trains Express s'arrêtent face à la vache sacrée, où le rutilant 4*4 du Maharadja local se faufile dans une cohue bigarrée.

Dans le Nord, plus de 2000 kilomètres séparent le Penjab du Bengale. Si le brouillard plaque en hiver les avions au sol, ce n'est pas le réseau routier qui offrira une solution de repli. Les routes sont excellentes dans la région de Delhi, dans les zones les plus touristiques, et autour de quelques grandes métropoles économiques, mais elles sont impraticables ailleurs pour l'occidental moyen. La mousson creuse les nids de poules en " nids d'éléphants " et balaye d'une averse les colmatages effectués en saison sèche par une main d'œuvre certes nombreuse mais totalement démunie d'équipements. Les chantiers routiers s'étendent sur une bonne dizaine de kilomètres et donnent l'impression qu'il faudra attendre la fin du siècle pour en voir le terme.

Pour les amateurs d'émotions fortes, rien ne vaut une petite virée de nuit sur ces routes indiennes. Imaginez une chaussée à deux voies, parsemée de creux et de bosses, où camionneurs un peu éméchés se doublent toute sirène hurlante. A la dernière seconde ils sauront éviter la collision avec le pauvre automobiliste arrivant en sens inverse, lui-même prêt à esquiver le mastodonte qui l'aveugle tous phares allumés. Parfois l'écart sur le bas coté coûtera la vie d'un cycliste ou d'un piéton invisible dans cette nuit noire.

Les réseaux de transport ne sont pas les seules infrastructures à faire progresser en Inde : les coupures du réseau électrique sont fréquentes, les installations d'assainissement des eaux usées semblent quasi inexistantes.

Ce pays, ancré dans des traditions millénaires, est chahuté par l'intrusion des technologies occidentales : les anglais ont appris aux indiens à irriguer leurs champs. Depuis l'indépendance, sous l'emprise des grandes multinationale, ils se sont jetés à corps perdu dans l'aventure industrielle avec parfois quelques incidents de parcours comme celui de Bhopal en 1984. Plus de 250 usines étouffaient lentement le majestueux Taj Mahal avant que la plupart ne soient fermées par décret gouvernemental.

Heureusement les fabuleux temples du Xème siècle de Kajuraho, en Madhya Pradesh, ne sont pas encore menacés parce que la ville est difficilement accessible. Mais pour encore combien de temps ?

Dans les grandes agglomérations du Nord (Delhi, Calcutta, Jaipur, Agra, Allahabad, Bénarès), la pollution est considérable. L'air n'est que poussière. Respirer une journée là-bas équivaut, dit-on, à fumer de 20 à 40 cigarettes. Camions joliment décorés et autres rickshaws pétaradants laissent échapper une traînée aussi noire qu'épaisse.

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L'Inde moderne s'attaque aujourd'hui aux activités de services. Tout va très vite… mais peut-être trop vite.

Le 20 décembre dernier, l'Hindustan Times publiait un article sur les premières difficultés que traversent les Centres d'Appel indiens : la rentabilité baisse, notamment en raison des coûts élevés de formation à la langue et à la connaissance des problématiques clients (50.000 roupies soit 1.000 euros par personne, ce qui est considérable là-bas ! ).

Le climat social serait-il moins serein que certains ne l'affichent ? Selon le même article, de plus en plus d'employés se plaignent d'une dégradation de leur vie privée, bouleversée par des horaires décalés. Les individus se sentent progressivement dépouillés de leur personnalité : on les affublent de " noms de scène anglo-saxons ", on les oblige à suivre les résultats de la NFL ou de la Première Ligue anglaise de football. Pour maintenir la motivation et réduire le turn-over qui augmente, les entreprises tentent de compenser ce malaise en proposant des loisirs compatibles avec les exigences du métier (certaines vont même jusqu'à encourager les mariages entre leurs salariés).

Un nombre croissant d'employés avoue aujourd'hui aspirer à une situation moins bien rémunérée mais moins stressante.

L'Inde est un pays en pleine mutation qui laisse encore beaucoup de ses concitoyens sur le bord de la route. Pour s'en convaincre, il suffit de déambuler, à Bénarès, dans les ruelles du quartier du Chowk, qui aboutit aux fameux " ghats " de la rive du Gange : les canalisations d'eau longent des masures insalubres à même le sol ; ceux qui n'ont pas l'eau viennent la tirer au puit ; des femmes portent sur la tête un amas de bouses de vaches qui, mêlées à de la paille, servira de combustible. Et malgré cela, tout n'est que sourire et sérénité.

Voilà ce qui permettra au Parti du Congrès de prendre le pouvoir au printemps 2004 !

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Quelle stratégie adopter dans nos pays ?

Le PIB de l'Inde représente moins du tiers de celui de la France. La richesse moyenne par habitant est 100 fois plus faible. A population constante, une croissance annuelle de 10% en Inde et de 1% en France, durant 50 ans, conduirait au même ratio de PIB par habitant.

Plus qu'une menace, l'Inde constitue un fantastique marché pour les entreprises françaises, notamment dans le domaine des infrastructures urbaines, de l'énergie et des moyens de transport, ou encore de l'industrie agroalimentaire. Souvenons-nous des préceptes d'Adam Smith et de Ricardo dans la fameuse théorie de " l'avantage comparatif " : acceptons que l'Inde développe sa compétitivité sur certains services, lesquels ont au passage une valeur ajoutée très relative, pour nous concentrer sur des secteurs où l'industrie française excelle et qui correspondent aux besoins prioritaires d'un milliard d'êtres humains.

Ceci n'interdit pas aux grands groupes de services informatiques français de se positionner, et certains ne s'en privent pas, sur le marché des services " offshore " qu'il faudra adapter aux cultures européennes pour qu'ils soient véritablement crédibles. L'ingénierie des " usines de services " constitue là aussi un savoir-faire à forte valeur ajoutée que nous devrions cultiver.

Enfin, arrêtons de nous faire peur face à cette mondialisation des services en particulier informatiques. SAP et ses petits camarades (Oracle, Peoplesoft, Siebel…) menacent autant le programmeur français que l'informaticien indien. Depuis 15 ans, les entreprises s'équipent de progiciels de gestion intégrée pour remplacer de vieilles applications concernant des activités non " différenciantes " face à leurs concurrents. Laissons ces grands éditeurs installer leurs centres de développement là où ils le souhaitent. De toute façon, à part de rares exceptions comme Business Object, ils ne sont pas basés dans l'hexagone.

Pour les activités plus stratégiques, correspondant à un savoir-faire compétitif, quels sont les projets informatiques justifiant des développements " off-shore " ? Ceux qui mobilisent durant plusieurs mois des équipes supérieures à la dizaine de programmeurs, dont le périmètre fonctionnel est bien stabilisé et qui requièrent un faible niveau d'intégration avec d'autres systèmes. Citons par exemple des logiciels de calcul complexe ou des outils d'extraction de données

Dans tous les autres cas, les entreprises préfèreront des méthodes de travail basées sur la proximité des équipes, des démarches fortement " collaboratives ", qui permettent de réduire les délais donc de maîtriser les coûts. Ce que l'on appelle aujourd'hui les " méthodes agiles ".

Qu'il s'agisse du système de contrôle commande d'une centrale nucléaire ou d'un outil d'aide à la décision d'une société de gestion financière, les enjeux de tels projets dépassent très largement l'écart de salaire entre informaticiens français et indiens, chinois ou russes. Qualité et sécurité priment avant tout.

Il y aura donc encore besoin d'informaticiens de haut niveau et de proximité en France !!

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Directeur de projet, nouveau tremplin de carriere

"Les opportunités s'enchaînent"

Un récent dossier paru dans 01 nous l’a rappelé : le profil du Chef de Projet idéal est complexe : il doit parler le métier de l’entreprise, comprendre les technologies, et savoir piloter les hommes. Ceci se vérifie encore davantage sur les opérations de grande envergure, qu’elles concernent le déploiement à l’international de systèmes d’information, la conduite de fusions / acquisitions, le lancement de nouveau produit ou service, etc. Et c’est d’autant plus vrai que le traditionnel cloisonnement des responsabilités internes (Maîtrise d’ouvrage / Maîtrise d’œuvre) est progressivement mis aux oubliettes. Les nouvelles organisations de projet privilégient des équipes pluridisciplinaires, " collaboratives ", réactives, dirigées par un vrai patron.

Plus le projet est complexe, plus la dimension comportementale, la compréhension des enjeux métier, les qualités de leader du Directeur de Projet deviennent prépondérantes par rapport à l’expertise technique. Sans doute doit-il comprendre les mutations technologiques, mais il doit surtout savoir communiquer, mobiliser, négocier, convaincre, décider. Sur des opérations à forts enjeux pour l’entreprise, le statut de notre Directeur de Projet est souvent déterminant : aussi sera-t-il nommé par la Direction Générale et siègera parfois au Comité de Direction.

Dans l’entreprise traditionnelle, les cadres sont rarement préparés à cette fonction parce que peu d’organisations sont " câblées " en management par projet. Ils hésitent aussi à s’y aventurer par crainte de " l’après-projet ", oubliant peut-être qu’une entreprise performante se transforme régulièrement, avec des ambitions croissantes. Les opportunités succèderont aux opportunités. C’est ainsi que fonctionnent les sociétés de services et cabinets de conseil. Avec les directions informatiques internes, elles constituent les principales pépinières des futurs Directeurs de Projet. Quelques années d’expérience complétées par une formation spécialisée permettent aujourd’hui de s’ouvrir à de nouveaux horizons de carrière.

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RAPPROCHEMENTS CONSEIL & SSII :

LORSQUE L'AVAL ET L'AMONT NE FONT PLUS QU'UN
(01 Informatique - octobre 2000)

La dynamique de rapprochements entre acteurs des systèmes et technologies de l'information ne faiblit pas ! Début 2000, AOL avait ouvert le bal avec Time Warner, bientôt suivis par Cap Gemini et Ernst & Young, Atos et Origin, Clarify et Nortel, Sopra et Orgaconseil…. Cette tendance semble répondre à 3 impératifs majeurs :

atteindre la taille critique pour gagner des projets d'envergure, répondant à des solutions adaptées aux métiers des clients : ERP, CRM, SCM,…
rapprocher des compétences sur des domaines de plus en plus complémentaires,
couvrir le cycle de vie complet des systèmes d'information (conception, développement, exploitation), le "build and run" des anglo-saxons.

SSII et Cabinets de Conseil : une nécessaire redistribution des cartes

Les rapprochements entre SSII et Cabinets de Conseil s'inscrivent totalement dans cette stratégie : les sociétés de services traditionnelles doivent mieux connaître les métiers de leurs clients, tandis que les Cabinets de Conseil souhaitent se positionner sur l'Intégration et la Conduite du Changement.

L'ère de l'Internet induit une complexification des systèmes d'information, en particulier dans le domaine du CRM ou de la Supply Chain. Parce qu'ils contribuent à une nouvelle compétitivité des entreprises, ces projets doivent être conduits le plus rapidement possible, bouleversant ainsi les processus traditionnels.

Par exemple, un projet "Centre d'appels", pour être réalisé en 6 mois, ne peut plus se satisfaire du scénario séquentiel classique (étude des besoins, cahier des charges, recherche de prestataire, mise en œuvre).

Il convient désormais d'adopter une démarche en "spirale" consistant à lancer rapidement une opération pilote, puis à la déployer après adaptation et apprentissage. Les fournisseurs de solution veulent gagner la confiance du véritable décideur, Directeur Général ou Directeur Opérationnel qui ne constituaient pas jusqu'à présent leurs prescripteurs traditionnels Ils ne peuvent plus attendre que l'affaire soit confiée au Directeur Informatique, leur client habituel. Pour sa part, le Consultant doit s'engager sur le résultat des solutions qu'il recommande, ce qui lui impose de nouvelles compétences technologiques au-delà de sa connaissance "métier"

Désormais, l'approche amont "tire" naturellement le gros business aval que constituent le paramétrage de progiciels, les développements complémentaires, l'intégration, l'accompagnement du changement et, parfois, l'infogérance ou la TMA (tierce maintenance applicative). … qui présente quelques risques

Que constate-t-on dans les rapprochements entre Cap Gemini et Ernst & Young, ou à une moindre échelle, entre Sopra et Orgaconseil ? Mis à part Andersen Consulting, c'est l'aval qui prend le contrôle de l'amont, tout simplement parce que c'est lui qui a le "cash".

A part quelques exceptions comme Cap Gemini ou Solving, peu de consultants français ce sont introduits en bourse pour accélérer leur croissance externe. On arrive donc à une situation pour le moins ambiguë, sinon paradoxale, dans laquelle le développement de "l'absorbeur" dépend fondamentalement des motivations individuelles de "l'absorbé".

Aucun doute possible : il s'agit là d'opérations plus sensibles que des mariages entre partenaires technologiques du type Nortel / Clarify ou Atos / Origin. Plus sensibles aussi que des fusions de type Gemini Consulting et Bossard, pour lesquelles, même s'il y a choc de cultures, les principes fondamentaux du métier sont partagés.

Comment l'organisation internationale d'Ernst & Young supportera à terme une mise sous tutelle française ? Comment réagiront les adeptes des valeurs traditionnelles du Consultant : autonomie financière, indépendance vis-à-vis du choix des solutions, personnalisation du capital clients ?… Si les Associés se retrouvent derrière l'opportunité de belles opérations financières, quelle sera la réaction du "middle management" à qui on retire un objectif majeur : atteindre le nirvana du "partnership" ?

Entre Cabinets de Conseil et SSII, les cultures se sont forgées sur des trajectoires différentes et potentiellement sources de rivalité : les uns estiment qu'ils exercent un métier plus "noble" qui privilégie réflexion stratégique et contacts à haut niveau ; les autres ne considèrent que la valeur de leur expertise technique.

Faudra-t-il préserver l'identité des Consultants ou la noyer dans la culture de la SSII ? Dans le premier cas, on risque de freiner la synergie, en faisant coexister deux entités qui finiront par se quitter "bons amis".

Dans la seconde hypothèse, on pourrait craindre de faire imploser la dimension Conseil du nouveau Groupe car les chasseurs de têtes ne resteront pas inactifs dans la conjoncture actuelle de pénurie!

Les grands pharaons égyptiens estimaient que l'intégration dans la durée d'un nouveau territoire stratégique suppose que la nouvelle administration respecte la coutume locale. Plus tard, le renard dira au Petit Prince "Si tu veux un ami, apprivoise-moi…Tu t'assoiras d'abord un peu loin de moi… mais chaque jour tu pourras t'asseoir un peu plus près."

La réussite de telles opérations prendra du temps. Elle supposera une forte cohésion entre Dirigeants, la mobilité des cadres, la dynamique du succès sur de nouveaux contrats, la multiplicité des échanges informels, le respect de l'autre et la recherche de l'efficacité optimale au service du client.

D'autres opérations restent à venir parce qu'aucun grand Cabinet présent sur le Conseil en Systèmes d'Information ne peut se dispenser d'un partenaire technologique. Tous, notamment parmi les "big five", ne sont pas encore en mesure de répondre à une offre globale, indispensable pour rivaliser IBM, Cap Gemini et consorts..

Jacques Pansard Octobre 2000

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