Optimiser la Supply chain - chaine logistique

Optimiser la chaine logistique (supply chain)

Un périmètre à fort enjeux

La "supply chain" (ou "chaîne logistique" selon une traduction usuelle) concerne l'ensemble des flux "matières" qui traversent l'entreprise, flux initiés par une commande client et conclus avec la livraison.

La "supply chain" se situe véritablement au coeur de l'activité parce qu'elle interagit avec bien d'autres processus opérationnels que sont les achats et approvisionnements auprès des fournisseurs (matières premières, transports,…), le marketing opérationnel, l'administration des ventes, la production, l'expédition et la facturation.

En environnement concurrentiel, l'efficacité d'une "supply chain" conditionne la survie de l'entreprise.

Elle doit impérativement répondre aux attentes du client, en particulier : la capacité de s'adapter à des besoins spécifiques la capacité à livrer un produit de qualité dans les meilleurs délais.

Du point de vue de l'entreprise, elle doit aussi permettre de garantir ce service client aux meilleures conditions économiques (optimisation des coûts de fonctionnement et des niveaux de stocks), garantir une bonne visibilité des flux à venir et permettre de mesurer la performance des opérations effectuées.

Bien évidemment, ces exigences se déclinent plus précisément au cas par cas. Ainsi pour des produits frais, la compétitivité d'un fabricant reposera autant sur sa capacité à réduire le délai de livraison du point de vente que sur la qualité intrinsèque du produit, de façon à permettre au distributeur d'exposer le produit à la vente le plus longtemps possible jusqu'à sa date de péremption ; concernant des biens d'équipement à plus forte valeur ajoutée, elle doit contribuer à éviter les ruptures d'approvisionnement avec un niveau de stock minimum.

Une problématique complexe

Il s'agit en effet d'un processus qui, d'une part, "traverse" les grandes fonctions opérationnelles de l'entreprise (commercial, production, achats) et qui, d'autre part, s'étend aux relations avec les partenaires extérieurs. Son efficacité repose sur de bons choix d'organisation et sur un système d'information performant.

Les principaux choix d'organisation doivent privilégier fluidité et flexibilité du "réseau logistique" qui relie, pour chaque gamme de produit, les fournisseurs, les sites de fabrication, les unités d'entreposage et des marchés qui se mondialisent :
- au niveau stratégique, on cherchera à optimiser la localisation des sites de production et des plates-formes d'entreposage, au niveau tactique, on développera des solutions visant à amortir, au moindre coût, l'effet de variations brutales de la demande sur les plans de production (ainsi, le concept de Gestion Partagée des Approvisionnements contribue à un tel objectif dans les relations Industrie - Grande distribution),
- au niveau opérationnel, on se dotera de dispositifs permettant d'arbitrer rapidement, au jour le jour, entre contraintes techniques et engagements commerciaux (la fonction de "supply chain manager" constitue, à cet égard, l'une des solutions possibles).

La performance du système d'information dépend essentiellement :
- de la qualité des modèles de prévisions de vente,
- du délai de prise en compte des événements (commande client, interruption d'une ligne de production, incident d'expédition,…),
- de la précision du suivi des flux, de la pertinence du reporting,
- de l'accessibilité à l'information.

L'apport des nouvelles technologies

C'est l'avènement des réseaux qui a donné une nouvelle dimension aux projets "supply chain". Jusqu'à une période relativement récente, l'entreprise se focalisait sur la mise en place d'outils plus ou moins sophistiqués de prévision et de planification des besoins (du simple tableur à l'APS pour Advanced Planning System). L'efficacité de ces logiciels était souvent liée au niveau d'intégration avec le système de gestion dite "transactionnelle" (gestion de production, ADV, gestion des stocks), qu'il s'agisse ou non d'un ERP.

Remarque : comme sur le domaine du CRM (Customer Relationship Management) - voir Fiche consacrée au sujet - la frontière entre APS et ERP devient de plus en plus floue, compte tenu de l'appétit des éditeurs d'ERP qui cherchent à intégrer le maximum de fonctionnalités dans leur offre.

Mais il s'agit aujourd'hui d'aller plus loin : il faut "capter"la commande le plus en amont possible, assurer un suivi temps réel du traitement des commandes et des livraisons, généraliser le partage d'informations sur les prévisions de vente entre partenaires, restituer en ligne des indicateurs de performance, traiter de façon la plus interactive possible les situations exceptionnelles.

Les réseaux de transmission de données (Internet), les télécommunications avec les mobiles, les outils d'informatique décisionnelle (data warehouse, data mining) repoussent les limites fonctionnelles du système d'information.

Deux exemples d'évolution probable : le prévisionniste, auparavant reclus dans sa tour d'ivoire, sera sans doute demain le grand ordonnateur de forums d'échanges entre les différents acteurs internes et externes de la supply chain ; les portails Web illustrent peut-être l'amorce de nouveaux échanges entre clients et fournisseurs, avec mise en concurrence immédiate.

Le commerce électronique constitue une opportunité mais aussi une menace : prendre la commande en temps réel suppose que la logistique suive ! Le succès de Dell et les difficultés initiales d'Amazon confirment bien le vieil adage selon lequel "il ne faut pas mettre la charrue avant les boeufs".

Quelle démarche pour réussir ?

Sur ce domaine plus qu'ailleurs la prudence est de mise ! La "supply chain" idéale ne s'achète pas (encore ?) sur étagère. C'est pourquoi on cherchera à disposer d'une vision globale sur le long terme, puis à réactualiser périodiquement un plan d'actions à court terme s'inscrivant dans cette stratégie et privilégiant les besoins les plus urgents.

Une orientation de base consistera à se doter d'une infrastructure s'appuyant sur les technologies Internet : systèmes de communication, postes de travail, environnements de développement (objets "métier" et outils d'intégration), logiciels de gestion de processus, dispositifs de sécurité. Complétant l'infrastructure technique, un référentiel de données garantira la cohérence des différents modules de traitement : données produits, données client, données fournisseurs…

On assemblera ensuite progressivement, à base de progiciels du marché, les différents composants fonctionnels propres à la "supply chain". Selon les priorités, on installera successivement un système de gestion transactionnelle, un module de planification, des systèmes Intranet et Extranet, un serveur Web de commerce électronique, un système de pilotage, etc…

L'intégration totale de ces composants conduisant à des projets trop risqués, surtout pour des organisations d'envergure, on cherchera le meilleur équilibre possible entre complexité du système et exigence d'intégration.

De tels choix dépendront fortement de l'activité : un fournisseur de biens de consommation préférera une forte intégration entre, d'une part, la gestion des commandes clients et la gestion des plates-formes d'expédition, d'autre part, entre gestion des prévisions et gestion de production ; parce que sa production est davantage "tirée" par la demande, un fournisseur de biens d'équipements privilégiera une intégration plus forte entre gestion de la commande client et gestion de production

Mais dans les 2 cas, on accordera davantage d'importance, dans le choix de progiciels, à la qualité fonctionnelle des modules opérationnels plutôt qu'à leur intégration avec les modules ditsde "back-office" (gestion comptable et financière). Bien entendu, chacun de ces projets devra se positionner dans une démarche plus globale d'évolution du système d'information, en tenant compte en particulier des besoins relevant de la gestion de la relation client : marketing opérationnel, gestion commerciale, support, après-vente, etc.
© jpansard - 1999

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